A mudança contínua pede sentido de urgência, mas sair do equilíbrio é contraproducente. John Kotter, palestrante do Fórum HSM de Gestão e Liderança, que será realizado em abril, explica como provocar o benéfico sentido de urgência.

John Kotter, professor da Harvard Business School e autor de livros seminais sobre liderança, afirma que, entre todos os desafios que as mudanças constantes colocam aos gestores da atualidade, o sentido de urgência é o principal, um “requisito constante”, como ele diz. Foi essa visão e o desejo de ajudar empresas a provocar essa sensação que deram origem ao seu livro Sentido de urgência: o que falta para você vencer (ed. Best Seller), sobre o qual ele falou em entrevista publicada pela revista HSM Management.

Por que é difícil provocar uma verdadeira sensação de urgência?
Se a urgência não aparece na história da empresa, em sua cultura ou em seu DNA, é difícil pensar em urgência. As empresas maduras acostumaram-se a um mundo de movimentos lentos, com várias indústrias oligopolistas e menos concorrência que o atual, avanços tecnológicos mais lentos e ciclos de vida mais longos de produtos.

Além disso, o sucesso leva à autocomplacência. Sucesso significa crescimento e crescimento significa que é preciso coordenar e administrar mais aspectos internos do negócio. De modo que o olhar se concentra no interior da empresa e ninguém repara no que está acontecendo fora dela. Ninguém percebe, por exemplo, que é necessário enfrentar uma ameaça competitiva. É possível que alguém demonstre que a força de vendas deve concentrar-se em determinados clientes e fazê-lo de maneira urgente e, ainda assim, os vendedores gastem mais tempo falando de sua remuneração do que de clientes.

Finalmente, uma verdadeira sensação de urgência é, na realidade, um tanto pessoal. Há pouco fui contratado para assessorar uma grande empresa, em que era impossível dizer que as coisas iam bem. Todos os indicadores de desempenho eram péssimos. O nível de autocomplacência, porém, era incrivelmente alto. Diante dessa atitude, onde está a urgência de provar coisas novas e melhores para superar os obstáculos e aproveitar as oportunidades?

O que pode ser feito para criar, aumentar e manter um senso de urgência?
Boa parte da urgência é a determinação emocional de fazer acontecer, de vencer e de agir imediatamente. Quando Louis Gerstner assumiu a função de CEO da IBM, no começo da década de 1990, disse a todos os funcionários: “Vamos vencer. Talvez não ganhemos o campeonato, mas ganharemos o próximo jogo. Não vamos ter dias de folga. Não é assim que se atinge a meta. Peço que se desfaçam de todas as coisas inúteis que estão fazendo ou as deleguem”. Depois de uma formulação desse tipo, poderá haver mais tempo para considerar as oportunidades e os obstáculos e para agir de maneira consistente, sem esmorecer, sem desistir.

Os executivos devem, então, estimular o sentido de urgência mobilizando corações e mentes?
Exato. Para estimular a mudança, é preciso sempre uma estratégia que aponte tanto para a mente como para o coração das pessoas. Há alguns anos assisti a uma reunião de altos executivos, que tinha o objetivo de abordar desafios sérios dos concorrentes. Um dos primeiros a falar baseou sua apresentação em mais de 150 slides. A única coisa que dizia era: “Existem problemas. Precisamos enfrentá-los”. Em seguida, falou outro executivo. Ele dedicou longo tempo a contar histórias sobre a empresa, como era em seus primeiros anos e o que havia mudado. Lembro que sua apresentação me comoveu e outras pessoas se entusiasmaram. Seu enorme impacto tinha a ver com a dimensão emocional que incluiu em seu discurso.

O compromisso emocional é difícil de manter?
Sim. É preciso fazer malabarismos, porque a outra face da autocomplacência é o que chamo de “falsa urgência”, que se torna contraproducente. Quando interrogo os executivos sobre a sensação de urgência das empresas, quase sempre me respondem: “Todos correm de um lado para outro como loucos, trabalham o máximo que conseguem”. Na verdade, eles estão apavorados, produzindo apenas resultados inúteis.

Por isso, uso o termo “paciência urgente” para explicar o ponto de equilíbrio. A verdadeira mudança pode demandar tempo. Por outro lado, é possível pensar assim: “Hoje vou fazer alguma coisa que contribua para a mudança. Se posso modificar o rumo de uma reunião, mesmo que seja durante dez minutos, para começar a exercer pressão em prol da mudança, ficarei satisfeito”.


Referência

“5 perguntas a John Kotter”. HSM Management, São Paulo, n. 74, p. 10, mai-jun de 2009. Reproduzido com autorização da strategy+business.

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